Como a PepsiCo reduziu acidentes em 86%: 7 decisões de cultura que mudaram a operação

Uma redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas não nasce de um cartaz, de um treinamento isolado ou de uma meta de “zero”. Ela nasce de decisões repetidas que mudam o modo como a operação identifica risco, prioriza recursos e conversa sobre trabalho real.

Este estudo de caso usa o resultado verificado da atuação de Andreza Araujo na PepsiCo LatAm para mostrar 7 decisões de cultura que podem ser traduzidas para outras operações sem inventar um método proprietário que o caso não comprova.

1. Cenário inicial: o problema não era falta de regra

O cenário inicial combinava uma operação multinacional, múltiplas unidades e a necessidade de reduzir acidentes sem tratar conformidade como sinônimo de segurança. A experiência de Andreza inclui 24+ anos em EHS, atuação em 47 países e mais de 250 projetos; o dado público do case é a redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas durante sua atuação na PepsiCo LatAm. A pergunta correta, portanto, não é “qual treinamento faltava?”, mas “quais decisões fizeram o sistema operar de outro jeito?”.

Em transformações culturais, o ponto de partida raramente é uma empresa sem procedimento. Normalmente existem normas, auditorias, indicadores e reuniões. O problema aparece quando esses elementos não mudam a decisão no campo.

Como Andreza defende em A Ilusão da Conformidade, cumprir o documento não equivale a controlar o risco. Essa distinção orienta o case: o foco é a qualidade das decisões, não a aparência de controle.

A lacuna entre treinamento e cultura ajuda a explicar por que começar pela sala de aula pode produzir adesão temporária, mas não necessariamente uma mudança sustentável.

2. Decisão: tratar segurança como escolha operacional

A primeira decisão foi colocar segurança dentro da lógica operacional, e não ao lado dela como uma campanha. Uma escolha operacional precisa responder a pelo menos 3 perguntas: qual exposição existe, qual barreira protege a tarefa e quem tem autoridade para corrigir o desvio. A ISO 45001 especifica uma abordagem sistemática para gerenciar riscos e melhorar o desempenho de saúde e segurança ocupacional; isso transforma intenção em responsabilidade, recursos e verificação.

Na prática, isso significa que uma reunião de produção, uma mudança de processo e uma revisão de manutenção também precisam carregar a pergunta de segurança. Não basta o líder declarar prioridade; ele precisa mostrar como a prioridade altera prazo, orçamento, sequência e autorização.

Em mais de 30 fábricas acompanhadas em sua experiência executiva na Unilever, Andreza identifica que a cultura aparece quando o plano e o campo deixam de coincidir. A decisão madura não procura esconder a diferença: torna a diferença visível e age sobre ela.

A comparação entre pressão, prioridade e autoridade oferece um roteiro útil para separar urgência legítima de atalho inseguro.

3. Decisão: definir o risco que realmente merece intervenção

A segunda decisão foi abandonar a ideia de que todo desvio deve receber a mesma resposta. Uma triagem prática pode usar 4 critérios: severidade potencial, exposição, qualidade da barreira e repetição do padrão. O objetivo não é criar uma pontuação perfeita, mas direcionar tempo e autoridade para as condições capazes de produzir dano grave. A HSE reporta que liderança efetiva precisa integrar saúde e segurança às decisões de negócio, em vez de delegá-las a um especialista isolado.

Uma operação que reage a cada item com a mesma intensidade perde foco. Outra que só age depois do acidente perde tempo. O recorte útil é identificar quais condições podem escalar e quais sinais indicam que a barreira está se degradando.

Esse filtro também evita o teatro do indicador. Um número baixo de ocorrências pode representar controle, mas pode representar subnotificação. O líder deve cruzar relatos, observações, manutenção, mudanças de turno e decisões de parada antes de concluir que o risco caiu.

Em uma rotina de gestão, registre a decisão em 5 campos: risco, barreira, responsável, prazo e evidência de fechamento. Se um campo faltar, a organização ainda tem uma intenção, não um controle.

4. Decisão: transformar liderança em presença verificável

A terceira decisão foi medir liderança pelo comportamento observado, não pelo discurso emitido. Presença verificável significa que o líder visita a operação, faz perguntas sobre o trabalho real, reage ao alerta sem punição automática e retorna com uma decisão em prazo definido. Em 10 minutos no campo, uma pergunta bem feita pode revelar mais sobre a cultura do que uma apresentação de 50 slides.

O líder não precisa ser o maior especialista técnico da área, mas precisa ser capaz de reconhecer uma barreira ausente, interromper uma tarefa quando necessário e cobrar a solução no nível certo.

O recorte de Andreza é direto: a liderança pela segurança não é um cargo extra. É a maneira como alguém decide quando há conflito entre produzir agora e preservar a capacidade de produzir amanhã.

Para operacionalizar isso, estabeleça uma agenda de campo com 3 perguntas fixas e uma pergunta variável por visita: o que mudou, qual barreira está frágil, o que está sendo compensado e qual ajuda é necessária hoje?

5. Decisão: fazer o reporte produzir resposta

A quarta decisão foi tratar o reporte como infraestrutura de prevenção, não como indicador de culpa. Um reporte só fortalece a cultura quando recebe resposta, dono e retorno; sem esses 3 elementos, o trabalhador aprende que falar custa tempo e não muda a operação. Como Andreza escreve em Liderança Antifrágil, a maturidade aparece quando a informação difícil chega cedo o bastante para melhorar a decisão.

O primeiro retorno não precisa ser a solução completa. Pode ser uma contenção imediata, uma data de análise e a confirmação de que a mensagem foi compreendida. O silêncio, por outro lado, vira uma instrução informal para parar de reportar.

A segurança psicológica no reporte depende menos de frases motivacionais e mais da consequência previsível de falar.

Adote um ciclo de retorno em 24 horas para reconhecer o reporte, 72 horas para definir a ação e 30 dias para verificar se a barreira continua funcionando. Esses prazos são um desenho operacional recomendado, não uma estatística do case.

6. Decisão: conectar competência, equipamento e processo

A quinta decisão foi parar de tratar comportamento seguro como atributo individual separado do sistema. A ação segura depende de competência, equipamento disponível, procedimento utilizável, pressão de tempo e supervisão coerente. A OSHA recomenda integrar identificação de perigos, participação dos trabalhadores, treinamento e melhoria contínua em um programa de gestão; essa combinação evita culpar a última pessoa que tocou na tarefa.

Quando o trabalhador improvisa, a investigação precisa perguntar o que tornou o improviso uma solução racional naquele momento. Talvez faltasse uma ferramenta, uma peça, uma autorização ou uma sequência compatível com a realidade.

Em Sorte ou Capacidade, Andreza reforça que o acidente não é apenas azar no último segundo; ele é construído por condições e barreiras que se acumulam. O case só é transferível se essa posição for preservada.

Para cada tarefa crítica, valide 6 itens: competência, ferramenta, condição do equipamento, ambiente, autorização e recuperação. Se um item depender de atenção extraordinária, ele é candidato a controle de engenharia ou redesenho do processo.

7. Decisão: escalar o aprendizado entre unidades

A sexta decisão foi tratar uma ocorrência local como informação potencialmente útil para outras unidades, sem copiar uma solução fora de contexto. Em uma organização com presença em 47 países, o aprendizado precisa ser traduzido para linguagem local, risco local e capacidade local. A OIT define a segurança e a saúde no trabalho como parte da proteção da vida e da dignidade no trabalho; compartilhar aprendizado é uma forma de transformar experiência em prevenção coletiva.

Escalar não significa enviar um comunicado genérico. Significa identificar o mecanismo do risco, testar se ele existe em outras operações e adaptar o controle sem perder a tese central.

Uma boa nota de aprendizado cabe em 1 página e responde a 4 perguntas: o que aconteceu, qual barreira falhou, onde o mesmo padrão pode existir e qual evidência comprovará a correção?

O aprendizado também precisa de prazo. Se a ação não tem responsável, data e método de verificação, ela é apenas memória corporativa.

8. Resultado mensurado: o que o número prova — e o que não prova

O resultado mensurado do case é uma redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas durante a atuação de Andreza na PepsiCo LatAm. Esse número sustenta a afirmação de que houve melhora expressiva no indicador de acidentes, mas não autoriza atribuir o resultado a uma única ferramenta, treinamento ou decisão isolada. O número é evidência de impacto; a narrativa das decisões explica o caminho plausível sem transformar correlação em causalidade.

A mesma disciplina vale para qualquer empresa. Antes e depois precisam usar a mesma definição, o mesmo período de observação e uma base comparável. Se a população exposta mudou, se houve terceirização ou se a regra de registro foi alterada, a interpretação precisa registrar essas limitações.

Compare o resultado com indicadores de processo: reportes, fechamento de ações, inspeções, manutenção de barreiras e participação dos trabalhadores. Um único KPI melhora quando o sistema inteiro melhora; caso contrário, pode haver apenas otimização do número.

Uma revisão executiva trimestral deve mostrar pelo menos 4 séries: acidentes, exposições críticas, ações vencidas e qualidade do reporte. É a combinação que protege contra conclusões fáceis.

9. Lições generalizáveis: antes e depois da cultura

A principal lição é que cultura de segurança muda quando decisões repetidas tornam o cuidado previsível. Antes, segurança tende a aparecer como exigência documental, evento de campanha ou reação ao dano; depois, aparece na alocação de recursos, na autoridade de parar, no retorno ao reporte e na verificação de barreiras. O resultado da PepsiCo — 86% de redução na taxa de acidentes por horas trabalhadas — é um marco do case, não uma promessa automática para qualquer operação.

O que outras organizações podem copiar é a lógica: decisão clara, dono, prazo, evidência e aprendizado. O que não pode ser copiado sem diagnóstico é a sequência exata do case, porque porte, risco, maturidade e governança variam.

Conclusão: 86% é resultado; cultura é o sistema que sustenta a decisão

O case da PepsiCo mostra um resultado verificável, mas sua utilidade está nas decisões que tornam o resultado explicável e replicável com cuidado: integrar segurança à operação, priorizar riscos, tornar liderança visível, responder ao reporte, conectar competência ao sistema e escalar aprendizado.

A ISO 45001 especifica gestão sistemática, a HSE reporta a responsabilidade da liderança e a OIT define a proteção da vida como fundamento do trabalho seguro. Em até 90 dias, uma empresa pode testar essa lógica escolhendo uma operação, uma exposição crítica e um indicador de processo: 30 dias de diagnóstico, 30 dias de piloto e 30 dias de revisão. Se você precisa transformar isso em diagnóstico, capacitação e governança, fale com a Andreza Araujo e conheça as soluções do Blog Loja Andreza Araujo.

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