PepsiCo LatAm: 5 decisões que reduziram 86%

A redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas durante a atuação de Andreza Araujo na PepsiCo LatAm não deve ser lida como milagre de campanha. O caso é útil porque mostra cinco decisões de liderança que outras operações podem adaptar: assumir segurança como valor executivo, transformar supervisores em donos da rotina, medir sinais antes do acidente, criar constância entre países e tratar conformidade como piso. Este estudo de caso usa apenas fatos públicos do contexto editorial da Andreza, sem inventar bastidores internos.

A pergunta prática para diretores industriais e gerentes de SSMA é simples: o que pode ser aprendido de uma trajetória real sem copiar uma empresa que tinha outro porte, outro orçamento e outra geografia? A resposta está menos na marca e mais no mecanismo de gestão. A operação que reduz acidentes de forma sustentada troca discurso por presença, evento por cadência, meta isolada por sistema de decisão.

Cenário inicial: por que uma operação LatAm exige outro tipo de liderança

Uma operação latino-americana de segurança precisa lidar com muitos países, níveis diferentes de maturidade e pressão operacional diária, por isso o primeiro problema não é técnico, mas de consistência. Quando a mesma companhia opera em dezenas de unidades, o risco aparece em ritmos diferentes, embora o trabalhador espere o mesmo padrão de cuidado no turno de 6 horas, no contrato terceiro e na linha de produção principal.

Andreza Araujo viveu esse desafio em cargos executivos de EHS em multinacionais, incluindo PepsiCo Foods LatAm/Caribe, Unilever com 30+ fábricas e Votorantim Cimentos em múltiplos continentes. O dado emblemático da PepsiCo, queda de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas, ganha força porque não nasceu de uma ação isolada. Ele aponta para governança, linguagem comum e disciplina de execução.

A OIT afirma que segurança e saúde ocupacional são responsabilidade do empregador e exigem liderança forte, compromisso e um sistema com política, organização, planejamento, avaliação e melhoria. Esse desenho conversa diretamente com o caso porque tira a prevenção da esfera do entusiasmo pessoal e a coloca na rotina de gestão.

O erro comum é imaginar que o resultado veio de uma campanha melhor. Campanha pode acender atenção por 1 semana, mas não sustenta mudança em 12 meses quando a produção aperta. A tese deste artigo é outra: o resultado aparece quando a liderança muda a forma como decide, cobra, mede e reage.

Decisão 1: tratar segurança como valor executivo, não como prioridade variável

A primeira decisão foi colocar segurança no mesmo patamar de outras escolhas executivas que não podem ser suspensas por pressão de volume. Prioridade muda quando o trimestre aperta; valor permanece quando a linha atrasa, quando o cliente pressiona e quando o gerente precisa escolher entre liberar a tarefa hoje ou parar por risco crítico.

Como Andreza Araujo defende em Cultura de Segurança, segurança é valor inegociável, não prioridade que cede conforme o contexto. Essa posição do acervo editorial explica por que a queda de 86% não deve ser interpretada como sorte estatística. A organização começou a proteger decisões, não apenas pessoas individualmente.

A ISO 45001 especifica que elementos centrais de um sistema de SST incluem compromisso da liderança, participação dos trabalhadores, identificação de perigos, avaliação de riscos, investigação de incidentes e melhoria contínua. No caso PepsiCo LatAm, o aprendizado aplicável é que liderança não é patrocínio simbólico. É assumir o risco no mesmo fórum onde se decide orçamento, produção, pessoas e manutenção.

Esse movimento se conecta ao artigo sobre 5 decisões de liderança em SST, porque o eixo é o mesmo: diretoria que delega segurança como tema lateral não constrói cultura. Ela apenas terceiriza o desconforto.

Decisão 2: transformar supervisores em donos da rotina de segurança

A segunda decisão foi deslocar segurança do departamento de SSMA para a rotina do líder imediato. Em uma operação com turnos, terceiros e metas diárias, o supervisor decide mais segurança em 15 minutos de campo do que um comitê decide em 2 horas de reunião mensal, porque é ele quem autoriza, interrompe, pergunta e dá consequência.

O acervo de Andreza em liderança reforça essa tese com uma posição direta: o líder imediato é dono da cultura porque traduz o valor em gesto observável. Em Liderança Antifrágil, Andreza Araujo sustenta que a liderança é testada sob pressão, no momento em que o plano e o campo deixam de coincidir.

A OSHA descreve liderança gerencial como a provisão de visão, recursos e direção para um programa efetivo de segurança e saúde. O ponto operacional é decisivo. Se a visão fica no escritório e o recurso não chega ao turno, a liderança não vira barreira.

Na prática, isso exige rituais simples: presença de campo com agenda fixa, pergunta aberta antes de tarefa crítica, recusa pública de atalho e escalada clara quando o risco supera a alçada do supervisor. O texto sobre mandato de segurança do supervisor aprofunda esse desenho, porque a função precisa de autoridade explícita, não apenas boa vontade.

Decisão 3: medir sinais antes do acidente aparecer no indicador

A terceira decisão foi ampliar o olhar para indicadores que aparecem antes do dano. TRIR, LTIFR e taxa de severidade continuam úteis, mas chegam tarde; quando o número vermelho aparece, a pessoa já se machucou, a família já foi afetada e a reputação já entrou em risco.

Andreza Araujo argumenta em Muito Além do Zero que indicadores reativos olham pelo retrovisor. A lição do caso PepsiCo LatAm é que reduzir 86% depende de uma combinação entre indicadores de consequência e sinais de capacidade preventiva: qualidade de observação, resposta a quase-acidente, fechamento de ação crítica, presença de liderança e taxa de recusa de tarefa insegura.

A HSE aponta que a cultura de uma organização influencia comportamento e desempenho humano, e que cultura fraca contribuiu para grandes incidentes e lesões pessoais. Essa leitura ajuda a explicar por que número baixo sem conversa de campo pode ser apenas silêncio bem apresentado.

Uma regra prática para operação industrial é olhar pelo menos 5 sinais por mês: reportes de quase-acidente, ações críticas vencidas, observações de qualidade, desvios recorrentes e presença real de liderança. Quando esses 5 sinais pioram e o TRIR permanece verde, o painel está avisando que a empresa pode estar protegendo o indicador, não a vida.

Decisão 4: criar linguagem comum entre países, fábricas e turnos

A quarta decisão foi reduzir variação cultural sem apagar a realidade local. Em uma estrutura LatAm, uma planta pode ter maturidade proativa enquanto outra ainda trata segurança como cobrança de auditoria; sem linguagem comum, cada unidade chama de cultura aquilo que já fazia antes.

Andreza Araujo construiu a carreira em ambientes multiculturais, com atuação em 47 países e projetos que impactaram mais de 100 mil pessoas. Esse histórico importa porque segurança em escala não se sustenta com frases traduzidas. Precisa de critérios que o gerente de planta, o técnico de SSMA e o supervisor consigam reconhecer na mesma cena.

A linguagem comum pode ser organizada em 4 perguntas: qual risco crítico está presente, qual barreira precisa estar viva, quem tem autoridade para parar e qual evidência mostra que a tarefa começou segura. Essas perguntas criam uma gramática mínima para reuniões, DDS, auditorias e investigação de quase-acidente.

O artigo sobre cultura viva em 30+ fábricas dialoga com este ponto. Em escala, cultura não é uniformidade estética; é coerência decisória quando o mesmo risco aparece em contextos diferentes.

Decisão 5: trocar campanha pontual por cadência de gestão

A quinta decisão foi sustentar uma cadência que sobrevivesse ao entusiasmo inicial. Transformação cultural perde força quando depende de evento, palestra ou cartaz; ganha tração quando entra no calendário de gestão com ciclos semanais, mensais e trimestrais que mantêm o tema visível.

Em Diagnóstico de Cultura de Segurança, Andreza Araujo defende que medir é o primeiro passo, porque cultura não se decreta e não se implanta por comunicado. A cadência torna a liderança observável: o que entra na pauta, o que recebe recurso, o que gera consequência e o que volta para a mesa após 30, 60 e 90 dias.

Uma cadência executiva mínima tem 3 níveis. No turno, o supervisor trata risco crítico e barreira antes da execução. No mês, o gerente revisa indicadores leading e ações críticas. No trimestre, a diretoria decide orçamento, gargalos estruturais e metas que podem gerar subnotificação.

Esse último ponto se liga ao debate sobre zero acidentes como meta, porque uma cadência mal desenhada premia silêncio. Uma cadência madura premia evidência ruim trazida cedo, antes que vire SIF.

Resultado mensurado: o que o número de 86% realmente prova

O resultado de 86% prova que liderança consistente pode alterar a trajetória de acidentes, mas não prova que toda empresa repetirá o mesmo percentual. O número é um caso real da carreira de Andreza Araujo na PepsiCo LatAm e serve como referência de possibilidade, não como promessa comercial replicável em qualquer setor ou prazo.

Essa distinção é ética e técnica. Uma planta de alimentos com 3 turnos, uma mineradora com risco de SIF e uma operação logística com terceiros têm perfis diferentes. O que se transfere do caso não é a taxa exata, mas as decisões de gestão: valor executivo, supervisor dono da rotina, indicador leading, linguagem comum e cadência de cobrança.

A tabela abaixo resume o antes e depois como modelo conceitual, sem afirmar detalhes internos não documentados da PepsiCo. Ela traduz o aprendizado para empresas que querem diagnosticar sua própria maturidade.

Lições generalizáveis para outras operações

As lições do caso servem melhor quando a empresa copia o raciocínio, não a aparência. O gestor que tenta reproduzir cartaz, ritual ou frase de outra companhia perde o essencial; o que reduziu acidentes foi a combinação entre decisão executiva, autoridade no campo e medição de capacidade preventiva.

A primeira lição é que cultura precisa ter dono operacional. SSMA desenha método, provoca, mede e apoia, mas o risco se materializa na operação. A segunda é que indicador ruim pode ser boa notícia quando chega cedo. A terceira é que supervisores precisam de alçada real para parar, porque autoridade sem consequência vira pedido educado.

A quarta lição é que transformação cultural exige repetição. Se a empresa não consegue sustentar 12 reuniões mensais de análise de risco crítico sem trocar o tema por urgência produtiva, ela ainda não transformou valor em sistema. A quinta é que resultados fortes dependem de humildade técnica para reconhecer variação entre áreas, no qual o mesmo padrão de liderança pode exigir controles diferentes.

Para quem quer aprofundar essa lógica, o artigo sobre cobrança de rotina da diretoria em SST detalha como transformar presença executiva em agenda, evidência e consequência.

O que aplicar na sua operação em 90 dias

Em 90 dias, uma empresa não reproduz o caso PepsiCo LatAm, mas pode iniciar o mecanismo que tornou o resultado possível. O caminho prático é escolher poucos riscos críticos, dar autoridade clara aos supervisores, medir sinais antes do dano e colocar a diretoria para decidir impedimentos que o campo não consegue resolver sozinho.

Comece com 3 riscos críticos que já aparecem no PGR e nos quase-acidentes. Para cada risco, escolha 2 barreiras que precisam estar vivas antes da tarefa. Defina 1 dono operacional por barreira e estabeleça uma reunião mensal de 45 minutos com diretoria, operação e SSMA.

Depois, substitua a pergunta “quantos dias sem acidente?” por “quais sinais fracos chegaram antes do dano?”. Essa mudança protege a fala do trabalhador e melhora a qualidade da decisão gerencial, porque a empresa deixa de esperar a lesão para reconhecer que havia degradação no sistema.

Conclusão: o caso não é sobre PepsiCo, é sobre decisão

O aprendizado central do caso é que uma redução de 86% nasce quando segurança deixa de depender de apelo e passa a organizar decisões reais. A marca do resultado está na liderança que aparece no campo, na cadência que não some após a campanha e no indicador que incomoda antes da lesão.

Para diretores, a pergunta não é se a empresa consegue repetir exatamente 86%. A pergunta é se hoje existe um sistema capaz de reduzir risco de forma mensurável nos próximos 90 dias. Em 25+ anos de EHS executivo, Andreza Araujo observa que operações maduras não esperam o acidente para aprender; elas criam rituais para aprender antes do dano.

Se a sua empresa ainda mede segurança quase exclusivamente por acidente ocorrido, o próximo passo é diagnosticar cultura, liderança e indicadores leading com método. A Escola da Segurança e os livros da Andreza Araujo, especialmente Cultura de Segurança e Muito Além do Zero, oferecem base prática para transformar o caso em decisão aplicável.