Como a PepsiCo LatAm transformou uma redução de acidentes em 8 decisões de indicador

Uma redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas durante a atuação de Andreza Araujo na PepsiCo LatAm mostra que transformação em segurança não nasce de um painel verde isolado. Este estudo de caso traduz o resultado em 8 decisões de indicadores que podem ser auditadas por líderes de SST, operações e finanças.

A HSE recomenda tratar o risco como um processo de 5 passos — identificar, avaliar, controlar, registrar e revisar. O caso abaixo parte da mesma lógica: o número só ganha valor quando muda a decisão que protege pessoas.

1. Cenário inicial: o número não era o problema inteiro

O cenário inicial de uma transformação de segurança raramente é explicado por uma única taxa. No caso da PepsiCo LatAm, o dado verificável é uma redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas durante a atuação de Andreza Araujo; o aprendizado é que o indicador precisou ser conectado a decisões, liderança e controle operacional. Antes de comemorar o resultado, uma empresa precisa saber qual exposição está sendo medida, qual população entra no denominador e que comportamento de gestão o número está incentivando.

O primeiro diagnóstico, portanto, não é “qual foi a taxa?”. Para aprofundar a leitura de métricas, consulte também a comparação entre TRIR, LTIFR e indicadores leading. É “que realidade a taxa representa?”. Um indicador reativo pode registrar consequência, mas não explica se a organização reconheceu o perigo, reforçou a barreira ou apenas teve um período de menor exposição. A experiência de Andreza em mais de 24 anos de EHS ajuda a separar resultado importante de explicação simplista.

Como ela defende em Muito Além do Zero, indicadores reativos olham pelo retrovisor: mostram consequência, mas não revelam sozinhos a causa. Na prática, isso impede que o número seja usado como certificado permanente de capacidade. O dado precisa abrir uma conversa sobre processo, não encerrar a conversa.

Na abertura de um ciclo executivo, vale cruzar a taxa com horas trabalhadas, severidade, reportes, criticidade dos riscos e eficácia das barreiras. Essa leitura evita que a redução de acidentes seja transformada em uma promessa que o sistema ainda não consegue sustentar.

2. Decisão: trocar a meta isolada por uma arquitetura de evidências

A decisão central foi tratar o resultado como parte de uma arquitetura de evidências, não como uma meta isolada. Uma arquitetura mínima combina indicadores lagging, indicadores leading e evidências de campo para responder a três perguntas: o que aconteceu, quais controles estão ativos e que decisão precisa ser tomada agora. A ISO especifica requisitos para um sistema de gestão de saúde e segurança ocupacional; no artigo, isso significa conectar desempenho, risco e melhoria contínua.

Essa escolha muda o papel do painel. O artigo sobre lacunas entre indicador leading e decisão mostra por que o dado precisa levar a uma resposta concreta. Em vez de exibir somente uma taxa mensal, a liderança passa a observar o que antecede o evento: qualidade de análises de risco, fechamento de ações críticas, presença de barreiras e resposta a desvios. O painel deixa de ser um retrato e vira uma agenda de decisões.

O ponto de vista de Andreza é direto: bons indicadores não garantem boas práticas. Em A Ilusão da Conformidade, a tese aparece como um alerta contra o documento que prova execução formal, mas não prova controle vivo. Para a PepsiCo LatAm, o valor do resultado está justamente na disciplina que o sustentou, não no número solto.

Uma regra prática é exigir que cada KPI tenha um dono, uma frequência, um limite de atenção e uma ação associada. Se o vermelho não muda prioridade, orçamento ou presença de liderança, ele é apenas decoração analítica.

3. Execução: levar o indicador para o campo

A execução acontece quando o indicador deixa a reunião e orienta conversas, inspeções e correções no campo. O processo deve combinar liderança operacional, profissionais de SSMA, supervisão e trabalhadores expostos, com papéis definidos e revisão regular. O ILO define saúde e segurança no trabalho como proteção da vida e prevenção de danos; por isso, a execução precisa mostrar como o dado se converte em condição mais segura.

Uma sequência funcional começa com 4 perguntas: que risco está aumentando, que barreira deveria responder, quem pode agir e em quanto tempo a verificação acontecerá? Depois, a equipe retorna ao local e testa se a ação alterou a condição real. Sem esse retorno, o indicador mede atividade administrativa, não prevenção.

Em projetos de transformação cultural, Andreza observa que a qualidade do diálogo é parte do controle. Se a pessoa só pode apresentar notícia boa, a organização perde o sinal antes de perder o número. O líder precisa perguntar o que está difícil, reconhecer o reporte e fechar o ciclo com visibilidade.

O método também precisa caber na rotina. Uma reunião de 15 minutos pode revisar o principal risco, uma barreira crítica, um desvio recorrente e a decisão necessária. O objetivo não é criar mais uma camada de burocracia, mas tornar explícita a ligação entre evidência e ação.

4. Resultado mensurado: 86% é evidência, não explicação completa

O resultado mensurado é uma redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas durante a atuação de Andreza Araujo na PepsiCo LatAm. Esse número é relevante porque expressa desempenho em relação à exposição, mas não deve ser usado sozinho para provar causalidade. Para interpretar o resultado com responsabilidade, a empresa precisa registrar período, população, fórmula, mudanças operacionais e indicadores que mostrem se as barreiras ficaram mais fortes.

O dado permite afirmar que houve uma melhora expressiva na métrica informada. Não permite afirmar, sem documentação adicional, que uma única iniciativa produziu todo o efeito, nem que o mesmo percentual será repetido em qualquer operação. Essa diferença entre fato e inferência protege a credibilidade do case.

A tabela abaixo apresenta a leitura correta do antes e depois disponível:

O ganho executivo está em não transformar o percentual em slogan. O resultado precisa permanecer acompanhado por perguntas sobre exposição, qualidade do dado e sustentabilidade do controle.

5. Oito decisões que traduzem o caso para o painel

As 8 decisões que traduzem o caso são: definir o denominador, separar leading de lagging, escolher riscos críticos, atribuir dono, limitar indicadores, revisar qualidade do dado, testar barreiras e fechar o ciclo com a operação. Elas não são apresentadas como a lista histórica completa da PepsiCo, mas como uma tradução operacional responsável do aprendizado do caso de 86%. A utilidade está em transformar um resultado passado em perguntas repetíveis no presente.

Primeiro, registre horas trabalhadas e população coberta. Segundo, combine consequência com prevenção. Terceiro, destaque os riscos com potencial de fatalidade. Quarto, dê nome ao responsável pela resposta. Quinto, corte métricas que não geram decisão.

Sexto, audite a origem e a fórmula do dado. Sétimo, verifique a eficácia da barreira no local. Oitavo, comunique o que mudou e o que ainda permanece aberto. Essa sequência reduz a distância entre reunião e trabalho real.

Um painel com 8 decisões claras pode ser mais útil que um painel com 80 indicadores sem consequência. A pergunta não é quantos gráficos existem, e a validação da qualidade do dado de SST deve acontecer antes da reunião executiva. e sim quantas decisões melhores eles provocam.

6. Lições generalizáveis para outras operações

A principal lição generalizável é que uma melhora de indicador precisa ser convertida em capacidade organizacional. O caso da PepsiCo LatAm alcançou um resultado expressivo, mas a transferência para outra empresa só é válida quando ela reproduz o raciocínio: medir exposição, tratar riscos prioritários, envolver a liderança, testar controles e revisar o sistema. O número pode inspirar; o método de decisão é o que pode ser reaplicado.

Há pelo menos 3 lições. A primeira é que segurança precisa disputar decisões de negócio, não apenas espaço no relatório mensal. A segunda é que a taxa deve ser lida com sinais de prevenção e qualidade. A terceira é que a liderança precisa tornar visível o que acontece depois do reporte.

Em Diagnóstico de Cultura de Segurança, Andreza reforça que quantidade não é sinônimo de qualidade e comprometimento. Isso vale para reportes, treinamentos, auditorias e indicadores. Uma operação pode aumentar volume e continuar sem capacidade se não verifica a mudança produzida.

O ILO mantém a segurança e a saúde ocupacional ligada à proteção da vida e à dignidade no trabalho. Esse enquadramento impede que a transferência do case vire apenas uma busca por produtividade estatística: o objetivo final continua sendo reduzir dano e melhorar as condições reais.

7. O que aplicar na sua operação em 30 dias

Em 30 dias, uma operação pode testar a lógica do case sem copiar uma estrutura corporativa inteira. Na primeira semana, escolha um risco crítico e valide a fórmula do indicador. Na segunda, conecte o dado a uma barreira e a um responsável. Na terceira, observe a execução no campo. Na quarta, apresente o resultado, o desvio e a próxima decisão à liderança. O ciclo é curto o suficiente para aprender e longo o suficiente para verificar mudança.

Use uma pauta com 4 blocos: resultado, exposição, barreira e decisão. Evite transformar a reunião em inventário de tarefas. Para cada indicador, registre o que ele confirmou, o que ele não explica e qual evidência será buscada em seguida.

Como a HSE recomenda revisar medidas de controle, inclua uma verificação de eficácia, não apenas de conclusão. Uma ação fechada em sistema não prova que o risco diminuiu. Para não confundir verde com evidência, vale revisar os sintomas de uma meta de zero acidentes. A pergunta é se o trabalho ficou diferente para quem executa.

Ao final, publique internamente uma síntese de 1 página: o que aprendemos, qual controle foi reforçado, qual indicador mudou e qual risco continua sem resposta. Essa transparência evita que o verde seja confundido com segurança garantida.

8. Conclusão: transformar o percentual em capacidade

A redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas é um resultado verificável da trajetória de Andreza Araujo na PepsiCo LatAm, mas seu maior valor editorial está na pergunta que deixa: que decisões tornam uma melhora sustentável? A resposta passa por indicadores conectados a exposição, barreiras, liderança e aprendizagem. Para quem lidera SST, o próximo passo não é prometer outro percentual; é provar que o sistema consegue enxergar e tratar o risco antes do evento.

Em Muito Além do Zero, Andreza questiona a segurança que protege o número em vez da vida. Esse posicionamento reforça a tese deste case: o indicador deve servir à prevenção, e não exigir que a prevenção se adapte ao indicador.

Se a sua organização precisa diagnosticar maturidade, organizar um painel executivo ou transformar dados em decisões de campo, conheça a abordagem de transformação cultural da Andreza Araujo. O ponto de partida pode ser um único risco; a disciplina é construir capacidade para os próximos 30 dias e para os próximos ciclos.